Projektbeispiele

Sechs Mandate, anonymisiert.

Was wir für Klienten tun, erfahren Dritte nicht von uns. Statt Referenzlogos zeigen wir deshalb anonymisierte Mandate: Ausgangslage, besondere Schwierigkeit, Vorgehen und ein Ergebnis, das sich benennen lässt. Nachvollziehbar genug, um unsere Arbeitsweise zu beurteilen – und diskret genug, damit niemand identifizierbar wird.

Suchmandat · Geschäftsführung

Nachfolge in der Geschäftsführung eines Familienunternehmens

Branche: Maschinen- und Anlagenbau, Sondermaschinen
Größe: rund 300 Mitarbeitende, zwei Standorte, inhabergeführt
Ausgangslage: Der geschäftsführende Gesellschafter wollte sich über 24 Monate zurückziehen. In der Familie stand niemand bereit, im Führungskreis gab es keinen erkennbaren Nachfolger.
Besondere Schwierigkeit: Die Suche musste vertraulich bleiben – Belegschaft, Kunden und Banken sollten erst nach der Entscheidung informiert werden.
Vorgehen: Klärung der künftigen Rolle mit Gesellschaftern und Beirat, verdeckte Direktansprache ohne Nennung des Unternehmens, eignungsdiagnostische Einschätzung, moderierte Übergabephase.

Ergebnis: Besetzung nach vier Monaten, geordnete Übergabe über anderthalb Jahre. Der Wechsel wurde erst nach Vertragsunterschrift kommuniziert.

Suchmandat · Technik

Projektleitung in einem engen Spezialmarkt

Branche: Automatisierungstechnik
Größe: rund 300 Mitarbeitende, ein Standort
Ausgangslage: Zwei Projektleiterstellen waren seit über einem Jahr über Anzeigen und Portale nicht zu besetzen. Projekte verschoben sich, die technische Leitung übernahm die Abwicklung selbst.
Besondere Schwierigkeit: Automatisierungstechnisches Wissen ist der eigentliche Engpass; der regionale Kandidatenkreis umfasste weniger als drei Dutzend Personen.
Vorgehen: Bundesweite Marktkartierung entlang vergleichbarer Anlagen und Projektgrößen, persönliche Direktansprache, offene Klärung des Themas Umzug im Erstkontakt.

Ergebnis: Beide Positionen innerhalb eines Mandats mit drei Monaten Laufzeit besetzt, eine davon überregional. Beide Personen sind über vier Jahre später weiterhin im Unternehmen.

Suchmandat · Kaufmännisch

Kaufmännische Leitung nach einem Wachstumssprung

Branche: Möbelzulieferer, Serienfertigung
Größe: rund 250 Mitarbeitende nach Zukauf eines zweiten Werks
Ausgangslage: Nach dem Zukauf reichte die gewachsene kaufmännische Struktur nicht mehr aus. Ein belastbares Konzernreporting existierte nicht.
Besondere Schwierigkeit: Gesucht wurde jemand, der Konzernmethodik mitbringt, aber in einem mittelständischen Umfeld ohne Stabsapparat arbeiten will – eine Kombination, die selten zusammenfällt.
Vorgehen: Schärfung des Profils entlang der tatsächlichen Aufgaben der ersten 24 Monate, Direktansprache in vergleichbar strukturierten Unternehmen, strukturierte Auswahl mit eignungsdiagnostischem Teil.

Ergebnis: Besetzung aus einer Shortlist von vier Personen. Ein einheitliches Monatsreporting für beide Werke stand innerhalb des ersten Geschäftsjahres.

Veränderungsmandat

Zweite Führungsebene für ein schnell gewachsenes Unternehmen

Branche: Elektrotechnik, eigene Marken
Größe: Wachstum von rund 100 auf über 250 Mitarbeitende in fünf Jahren
Ausgangslage: Die Geschäftsführung entschied weiterhin nahezu alles selbst. Führungskräfte waren fachlich befördert, aber nie auf Führung vorbereitet worden.
Besondere Schwierigkeit: Die neue Ebene musste Verantwortung tatsächlich übernehmen – und die Geschäftsführung musste sie tatsächlich abgeben. Beides ließ sich nicht anordnen.
Vorgehen: Klärung von Rollen und Entscheidungsbefugnissen im Führungskreis, Arbeit an realen Fällen statt im Seminarraum, feste Nachfasstermine über zwölf Monate.

Ergebnis: Sechs definierte Führungsrollen mit schriftlich geklärten Entscheidungsspielräumen. Die Geschäftsführung ist heute in keiner der wöchentlichen Regelrunden mehr Pflichtteilnehmer.

Veränderungsmandat

Zusammenführung zweier Bereiche nach einem Generationswechsel

Branche: Maschinenbau
Größe: rund 400 Mitarbeitende, Schichtbetrieb
Ausgangslage: Nach der Übergabe an die nächste Generation sollten Produktion und Technik zu einem Bereich zusammengeführt werden. Beide Bereiche hatten über Jahrzehnte eigene Regeln entwickelt.
Besondere Schwierigkeit: Drei Generationen mit unterschiedlichen Erwartungen an Führung und Tempo saßen am selben Tisch – die übergebende Generation, ein gewachsener Meisterkreis und eine nachrückende Ebene.
Vorgehen: Getrennte Klärungsgespräche vor der ersten gemeinsamen Runde, gemeinsame Zieldefinition, Begleitung der neuen Bereichsleitung über die ersten Monate.

Ergebnis: Zusammenführung ohne Kündigung einer Führungskraft. Die Schnittstellenabstimmung zwischen Produktion und Instandhaltung läuft seither in einer statt in drei Regelrunden.

Veränderungsmandat

Mehrere Führungsebenen in einer fertigungstechnischen Organisation

Branche: Fertigungstechnik, Zerspanung und Montage im Dreischichtbetrieb
Größe: rund 350 Mitarbeitende in der Produktion, ein Werk
Ausgangslage: Die Produktion war über Jahre gewachsen, die Führungsstruktur nicht mit: Zwischen Produktionsleitung und Maschine lag faktisch keine tragfähige Ebene. Schichtfragen landeten regelmäßig beim Produktionsleiter, Entscheidungen blieben in der Nachtschicht liegen.
Besondere Schwierigkeit: Die künftigen Führungskräfte kamen aus der eigenen Mannschaft. Sie sollten am Montag Kollegen führen, mit denen sie am Freitag noch an derselben Maschine standen – bei gewachsenen Loyalitäten und ohne jede Führungsausbildung.
Vorgehen: Zuschnitt der Ebenen entlang des tatsächlichen Materialflusses statt entlang des Organigramms, schriftliche Rollenbeschreibungen mit klaren Entscheidungsgrenzen für Schicht-, Gruppen- und Bereichsverantwortung, Auswahl der Kandidaten mit eignungsdiagnostischem Teil, anschließend Qualifizierung an realen Fällen aus der eigenen Halle.

Ergebnis: Drei Führungsebenen mit insgesamt vierzehn beschriebenen Rollen, überwiegend aus den eigenen Reihen besetzt. Schichtübergreifende Störungen werden seither auf der Ebene entschieden, auf der sie auftreten.

Alle Angaben sind anonymisiert und in Branche, Größe und Zeitraum so verallgemeinert, dass eine Zuordnung nicht möglich ist. Über konkrete Mandate sprechen wir nur mit ausdrücklicher Zustimmung der Beteiligten.

Erstgespräch

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Wenn eines dieser Beispiele Ihrer Lage nahekommt – oder gerade nicht: Ein halbstündiges Gespräch klärt schneller, worum es bei Ihnen geht. Vertraulich, auch wenn daraus keine Zusammenarbeit wird.

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