Veränderung & Führung
Wenn Strukturen den künftigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden.
Wir erkennen zuerst, ob Sie tatsächlich eine andere Person brauchen – oder eine andere Struktur.
Wachstum, Generationswechsel und neue Marktanforderungen verändern Unternehmen schneller, als Strukturen und Führung nachziehen. Ob das Vorhaben Reorganisation, Transformation oder schlicht Neuausrichtung heißt, ändert daran wenig. Wir begleiten diesen Übergang – mit den Menschen, die ihn anschließend tragen müssen, und mit Beratern, die Restrukturierungen und den Aufbau von Führungsebenen zuvor selbst verantwortet haben.
Anlässe
Drei Sätze, die wir in Erstgesprächen oft hören.
Jede dieser Situationen führt zu einem anderen Vorgehen. Gemeinsam ist ihnen, dass sie nicht an einzelnen Personen liegen, sondern an der Art, wie im Unternehmen entschieden und zusammengearbeitet wird.
Kommt Ihnen das bekannt vor?
Wählen Sie die Situation, die Ihrer am nächsten kommt.
Auslöser
Wann wir typischerweise gerufen werden
- Über die Jahre gewachsene Unternehmen – wenn die Organisation, also Abläufe, Abstimmungen, Schnittstellen oder Prozesse, durch die deutlich gestiegene Anzahl von Mitarbeitenden nicht mehr reibungslos funktioniert.
- Eine zweite Führungsebene wird erforderlich, weil die Geschäftsführung nicht mehr jede Entscheidung selbst treffen kann – und sie trotzdem noch trifft.
- Generationswechsel: Die Übergabe im Gesellschafterkreis ist beschlossen, die Entscheidungswege danach sind es nicht.
- Ein zweiter oder dritter Standort kommt hinzu, etwa durch Zukauf – und mit ihm zwei unterschiedliche Arbeitskulturen.
- Zwei Bereiche werden zusammengeführt, zum Beispiel Produktion und Technik, die jahrzehntelang eigene Regeln entwickelt haben.
- Eine Führungskraft wurde fachlich befördert und steht seither zwischen zwei Rollen, ohne je auf Führung vorbereitet worden zu sein.
Diese Situationen kommen aus unseren eigenen Mandaten. Sie treten selten einzeln auf – meist verstärken sich zwei oder drei davon gegenseitig.
Arbeitsweise
Veränderung entsteht dort, wo gearbeitet wird.
Wir bringen keine fertige Struktur mit, sondern entwickeln sie im Unternehmen – und übergeben sie so, dass sie ohne uns weiterläuft. Wir arbeiten in kurzen Schleifen: verändern, ausprobieren, nachjustieren. Agile Organisationsentwicklung heißt für uns genau das und nichts darüber hinaus.
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Lage klären
Wir sprechen mit Geschäftsführung, Führungskreis und Beteiligten und verschaffen uns ein eigenes Bild. Häufig zeigt sich dabei, dass der genannte Anlass nicht die eigentliche Ursache ist.
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Rollen und Verantwortung schärfen
Wer entscheidet was, mit welchem Spielraum und gegenüber wem? Diese Klärung – im Beratungsdeutsch Organisationsdesign oder Reorganisation – ist unspektakulär und meist der wirksamste Schritt überhaupt.
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Führungskräfte entwickeln und Führungsebenen aufbauen
Wir arbeiten mit den Führungskräften an dem, was die neue Struktur von ihnen verlangt – im Alltag und an echten Fällen. Dazu gehört auch die Kommunikation in die Mannschaft hinein, ohne die kein Kulturwandel trägt.
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Übergeben und nachfassen
Wir ziehen uns bewusst zurück und kommen zu vereinbarten Zeitpunkten zurück. Ob Veränderung trägt, zeigt sich erst, wenn der Berater nicht mehr im Haus ist.
Person oder Struktur
Erst die Diagnose, dann die Maßnahme.
„Wir brauchen einen neuen Produktionsleiter“ ist im Erstgespräch eine häufige Aussage. Manchmal stimmt sie. Häufiger zeigt sich, dass die Rolle so zugeschnitten ist, dass sie niemand ausfüllen kann – oder dass zwei Bereiche seit Jahren aneinander vorbeiarbeiten und die Position das nur sichtbar macht.
Weil beide Arbeitsfelder – Personalberatung und Organisationsentwicklung – seit 2009 zu unserem eigenen Portfolio gehören, haben wir kein wirtschaftliches Interesse an der einen oder anderen Antwort. Wir verkaufen keine Suche, wenn eine Struktur das Problem ist – und keine Organisationsberatung, wenn schlicht eine Person fehlt.
Für Geschäftsführung und Gesellschafter ist das der eigentliche Nutzen: eine belastbare Einschätzung, bevor Geld und Zeit in die falsche Maßnahme fließen.
Situation einordnen lassenÜberzeugung
Die besten Konzepte erreichen nichts, wenn die Menschen sie nicht umsetzen.
Deshalb arbeiten wir vor Ort mit den Verantwortlichen und den Beteiligten – unter Berücksichtigung des Unternehmensumfeldes: Leitbilder, Kultur und Organisationsform. Beratung muss akzeptiert sein, bevor sie nutzen kann. Unsere Maxime dabei: mit den Menschen arbeiten.
Wer das kann, muss selbst einmal in der Verantwortung gestanden haben. Unsere Berater kennen den Moment, in dem ein Veränderungsprojekt auf Widerstand trifft – aus der Position dessen, der ihn aushalten musste.
Die meisten unserer Projekte berühren mehr als eine Generation: die Inhaberfamilie, einen über Jahrzehnte gewachsenen Führungskreis und eine nachrückende Ebene mit anderen Erwartungen an Arbeit, Führung und Tempo. Aus dieser Erfahrung heraus werden wir von allen Generationen als Gesprächspartner und Berater akzeptiert. Diese Akzeptanz lässt sich nicht beauftragen. Sie entsteht in den ersten Gesprächen, oder sie entsteht nicht.
Erfahrung und DisziplinenHäufige Fragen
Fragen aus dem Führungsalltag.
Change Management, Transformation, Organisationsentwicklung – was meinen wir womit?
Die drei Begriffe überschneiden sich, setzen aber unterschiedlich an. Organisationsentwicklung arbeitet an Strukturen, Rollen und Prozessen – wer entscheidet was und wie fließt die Arbeit. Change Management, deutsch Veränderungsmanagement, beschreibt die Steuerung des Übergangs: wie aus dem alten Zustand der neue wird, ohne dass das Tagesgeschäft stehen bleibt. Transformation meint den größeren Umbau, bei dem sich Geschäftsmodell, Struktur und Kultur gemeinsam bewegen.
Im Mittelstand ist die Trennung meist akademisch. Ein Generationswechsel ist gleichzeitig Organisationsgestaltung, Veränderungsbegleitung und Kulturwandel. Wir sortieren im Erstgespräch, welcher Anteil überwiegt – und benennen ihn in normaler Sprache statt in Beratungsvokabular.
Wonach Sie auch suchen – Veränderungsmanagement, Change Consulting, Transformationsbegleitung, Organisationsberatung, Reorganisation oder Kulturwandel – gemeint ist in der Regel dieselbe Arbeit: Menschen dazu bringen, unter neuen Bedingungen gut zu arbeiten.
Woran erkennt man, dass eine Organisation nicht mehr zur eigenen Größe passt?
An vier Mustern: Entscheidungen laufen weiterhin über die Geschäftsführung, obwohl das Unternehmen dafür zu groß geworden ist. Zuständigkeiten sind mündlich geregelt und für neue Mitarbeitende nicht erkennbar. Führungskräfte wurden fachlich befördert, aber nie auf Führung vorbereitet. Und Projekte scheitern nicht an Fachwissen, sondern an Abstimmung.
Woran scheitern Veränderungsprojekte im Mittelstand am häufigsten?
Nicht am Konzept, sondern an drei Dingen: Die Rollen bleiben unscharf, sodass niemand sich wirklich zuständig fühlt. Die Führungskräfte werden mit der neuen Erwartung allein gelassen. Und die Geschäftsführung zieht Entscheidungen im Zweifel doch wieder an sich.
Deshalb arbeiten wir früh an der Verantwortungsklärung und bleiben so lange dabei, bis die neuen Wege im Alltag tragen.
Wie läuft ein Generationswechsel in einem Familienunternehmen ab?
Selten als Stichtag, meist als Übergang über mehrere Jahre. Zu klären sind die künftige Rollenverteilung, die Entscheidungswege nach der Übergabe, die Rolle der übergebenden Generation – und welche Positionen extern verstärkt werden müssen, damit die Nachfolge nicht alles allein trägt.
Wir begleiten diesen Prozess moderierend – von der ersten Klärung im Gesellschafterkreis bis zu dem Punkt, an dem die nachfolgende Generation eigenständig führt.
Wer begleitet das Projekt konkret?
Ein Senior-Berater als fester Ansprechpartner über die gesamte Laufzeit – nicht wechselnde Juniorberater. Bei Bedarf ergänzen wir gezielt um die passende Fachdisziplin: Organisationspsychologie, Fertigungstechnik und Logistik oder Betriebswirtschaft.
Alle unsere Berater haben vor der Beratung operative Verantwortung getragen, unter anderem in der Leitung von Personal und Organisation, im Konzern-HR und als Einkaufsleiter. Sie diskutieren also nicht mit Theoretikern über Ihre Organisation.
Wie lange dauert ein Veränderungsprojekt?
Das hängt von der Eingriffstiefe ab. Eine Rollen- und Verantwortungsklärung in einem Bereich ist eine Frage von Wochen. Ein Generationswechsel oder der Aufbau einer neuen Führungsebene begleitet ein Unternehmen über ein bis mehrere Jahre – mit Phasen, in denen wir eng dabei sind, und Phasen, in denen Sie allein weiterarbeiten.
Was kostet die Begleitung eines Veränderungsprozesses?
Wir kalkulieren nach Beratungstagen. Der Umfang richtet sich danach, wie viele Bereiche betroffen sind, wie viele Führungskräfte eingebunden werden und wie eng die Begleitung sein soll.
Umfang und Preis legen wir vor Beginn schriftlich fest. Was darin enthalten ist und was nicht, steht im Angebot – nicht in einer Fußnote.
Erstgespräch
Sortieren wir gemeinsam, worum es wirklich geht.
Ein unverbindliches Gespräch klärt meist schon, ob Sie eine Struktur- oder eine Führungsfrage vor sich haben – und wo der Hebel am größten ist. Vertraulich, auch wenn daraus kein Mandat wird.